员工持股破中国电器院发展瓶颈利润总额增50%

2018-02-09 10:31:19来源:经济参考报
字号:
摘要:对中国电器院来说,混改远不是最终目的,是一个推进经营机制管理体制改革的契机。

“电器院混合所有制及员工持股改革工作于2017年5月底全面完成,成为中央企业中率先完成员工持股改革的试点企业。”在2018年初召开的中国机械工业集团有限公司(以下简称“国机集团”)2018年工作会议上,国机集团董事长任洪斌表示,旗下中国电器科学研究院有限公司(以下简称“中国电器院”)全院约30%的骨干员工参与持股,这一比例创央企新高。

根据中国电器院提供的数据,2017年,中国电器院新签合同额同比增长40%,营业收入同比增长26%,利润总额同口径增长50%。

再不改革 留不住人才

“改革前我们的员工年离职率约为10%,2017年下半年引入员工持股后降至4%左右,最重要的是,核心骨干员工基本上全留下来了,甚至一些以前离职的员工重新回归了。”中国电器院综合管理部副部长王柳接受记者采访时说。

中国电器院前身为广州电器科学研究所,始建于1958年,原隶属于机械工业部,1999年改制为企业进入国机集团,是一家集科研开发、国家级检测认证和科技成果产业化为一体的国家级创新型企业。

“大概在2013年到2016年,我们经历了发展的瓶颈期。”王柳告诉记者,瓶颈期最突出的表现就是人才流失。她介绍,中国电器院地处珠三角,业务处于完全市场化的竞争性领域,面对民营经济灵活的体制机制和创新创业大潮,核心团队、骨干人才流失很严重。作为转制科研院所,人才,尤其是科技人才,是企业的核心资产,是企业核心竞争力的来源。谈到这一问题,王柳不无感慨地说,“对我们来说,人才跑了就是最大的损失。”

如何吸引、留住和激励人才?事实上,这一问题并不是个案,而要真正有效激发国企活力、提高企业效率,就要在体制机制方面进行探索,通过深化改革突破瓶颈。

2016年12月,经国务院国资委批准,国机集团所属中国电器院被纳入中央企业十家员工持股改革试点企业范围。2017年5月,中国电器院完成混合所有制员工持股改革,引入非公资本浙江正泰电器股份有限公司、盾安控股集团有限公司、建信(北京)投资基金管理有限责任公司,以及450名骨干员工持股,实现股权结构多元化。以混改为突破口,中国电器院开展了围绕建立长效激励与约束机制的改革工作。

共创共享 四方面推进改革

“员工持股不是分存量,而是要分增量,既是激励也是约束。”王柳告诉记者,中国电器院员工持股改革的核心,就是“共创、共享、共担”机制,实现人才与企业“利益共享、风险共担”。“共创”就是要以创业者的心态,投入到企业发展的共同事业中,员工持股不是分既有的“蛋糕”,而是要以创业者的心态一起把“蛋糕”做大;“共享”就是员工共同分享创业成果,共享增量收益;“共担”就是要达到“利益绑定,风险共担”的效果,员工必须拿出“真金白银”,“押上身家”。

围绕建立“共创、共享、共担”机制,中国电器院从“谁持股、如何分、怎么持、如何动”四个方面,公平、公正、公开地推进员工持股改革。在“谁持股”方面,突出对企业未来发展的重要性,突出岗位和业绩关联度,突出员工的不可替代性,把对企业未来发展影响大、与业绩关联度高、可替代性低的核心骨干纳入持股范围。

“‘如何分’是员工持股推进过程中的难点之一。”王柳坦言。中国电器院在这一方面也做了自己的尝试。按各板块的业绩贡献和战略重要程度、各板块人才对企业业绩贡献大小,分板块核定持股人数和持股数量,由各板块负责板块内员工股份的分配,再经中国电器院决策层统筹平衡。

在“怎么持”方面,则突出便于动态管理和合法合规导向。通过设立两级持股平台的方式实现间接持股,不仅便于员工股份流动,同时又可通过持股平台统一融资,加大员工与企业的“绑定”力度。

“过去的员工持股改革推进过程中存在股比结构固化、激励作用逐渐弱化的作用,因此股权的动态调整尤为重要。”国资委改革局副局长林庆苗在日前的央企混改通气会中就提出了股权动态调整的重要性,而这也是中国电器院员工持股设计中重要的一环。据介绍,中国电器院按照“股按岗定,岗变股变,股随绩调,人离股退”原则建立股份分配、调整及管控机制,通过每年动态调整转让价格、股份强制退出、股份转让限制等方面的制度化设计,确保员工股份与岗位和个人业绩紧密挂钩。

混改只是第一步

“员工持股带来的改变是方方面面的。”王柳告诉记者,中国电器院的业务虽然分许多板块,但是一些行业信息是共通的,持股以后骨干员工“主人公”、“共同体”意识增强,各业务板块间的主动的共享合作也多了。

实施混合所有制员工持股改革后,中国电器院从国有全资子公司调整为国有企业控股(股比60%)、战略投资者参股(股比18%)、骨干员工持股(股比22%)的混合所有制企业。在股权结构设置上,既能发挥国企管理规范的优势,又能发挥民企机制灵活的优势,体现国企与民企的融合与互补。王柳说,在中国电器院新一届董事会中,外部董事占董事会三分之二席位,广泛代表了各方股东的利益,形成了外部董事、内部董事和职工董事相互制约的机制。

对中国电器院来说,混改远不是最终目的,而是一个推进经营机制、管理体制改革的契机。2017年中国电器院全面启动了加强党建、完善企业法人治理结构、推进“三项制度”改革、打造内部创新创业平台等一系列的企业内部机制改革。“中国电器院混合所有制员工持股改制工作已经完成,但改革才刚刚开始,需要在实践中不断探索、持续调整。制度设计只有更好、没有最好,试点的成效需要历史的检验。”王柳说。

责编:郑青莹

  • 路过

新闻热图

海外网评

文娱看点

国家频道精选

新闻排行